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  11月26日，中信信托在北京发布了其>财富管理品牌——信惠财富。同日，其在北京、广州、上海、杭州、天津的财富管理中心也正式启用。

  中信信托副总经理王道远表示，财富管理中心开业“代表了中信信托视角的一种转换，公司的战略也会有相应的调整。”

  此前，中信信托在业务上侧重于“综合>金融服务”而非财富管理，其>信托产品的销售职能也分散在各个业务部门。

  视角转换

  “中信信托侧重于>出借银行，平安信托侧重于私人银行。”一家>信托公司高管说。

  对于中信信托在财富管理上的举动，上述信托公司高管评论说：“不能简单理解为中信在往平安的模式靠，中信可能想做一家更全面的信托公司，兼顾投行业务和私行业务。”

  此番中信信托正式发布财富管理品牌实际上是大规模进军财富管理的信号。中信信托市场总监程红介绍，中信信托将以客户的网贷需求为导向，为客户提供财富管理需求的分析与咨询、全平台一站式信托产品的配置、不同类型产品线的出借组合以及个性化信托解决方案的定制等财富管理服务，提供以资产配置和财富管理为核心的综合金融解决方案，打造财富管理平台。

  中信信托的一项重要优势在于依托投行业务优势建立起来的较为丰富的产品线和产品创新能力。

  发力财富管理业务之后，能否进一步利用出借能力、产品设计能力，辅之渠道资源的整合，并与中信集团内部各机构形成优势协同效应，还有待观察。

  整合挑战

  中信信托虽然明确了要做财富管理，但其内部渠道整合的难度依然不小。

  “严格说来，投行文化和财富管理的文化是有冲突的，而中信的投行文化非常强势。”熟悉中信信托的金融界高管评论说。

  在他看来，平安信托之所以能将两种文化融合在一起，一方面是因为整个公司深受保险营销文化的滋养，另一方面是因为平安把产品的流程“切碎了”，因而投行文化并不强势。在平安信托，任何一个产品经理都不可能把产品从头到尾做完，而仅仅负责其中的一小部分。

  而在中信信托，鼓励人“自由而全面的发展”，鼓励适度的“内部竞争”，近年来快速发展也得益于管理层推崇的“举手制”。

  所谓“举手制”，简而言之，任何人只要有能力完成公司的业绩指标，符合一系列基本条件，即可“举手”成立一个部门。相应地，部门如果完不成公司规定的业绩指标，或者排名倒数第一，就会被解散，人员被“组合”到其它的部门。

  每个部门都像一个小的信托公司，既承揽项目，做产品设计，又做产品的销售。每个部门在发展过程中都积累了不少客户资源，既包括机构客户也包括个人客户。

  “举手制”和“全能部门”的体制推动了公司业绩持续高增长，但也使得公司的项目资源、客户资源不可避免地分散到了各部门手里，各部门内部“抱团很紧”。

  “如果让各个部门都把客户资源交出来，会遭到非常强烈的抵制。”熟悉中信信托的人士说，公司整合渠道的想法由来已久，但是一直没有“强推”，也不敢“强推”。

  目前来看，中信信托采取了一套渐进式的整合路径。一方面，尽量不动“存量”，原来各个部门的客户资源还是由各个部门的人维护，但是，从公司层面确立市场部作为渠道管理部门的地位，“所有的产品销售都要经过市场部”；另一方面，做大“增量”，设立财富管理中心，拓展新的客户。

  在前述熟悉中信信托的人士看来，中信信托要做好财富管理，有赖于“投行文化”和“财富管理文化”的融合，及相应的激励机制的建立。

  举例而言，投行业务为公司赚了多少钱，可以很容易计算出来，而财富管理的业绩贡献很难这样被量化。“财富管理需要一种新的文化，核心是为客户管好钱。”他说。