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  光大私人银行展现后发优势

  “中国私人银行元年”四年之后的2011年底，光大银行终于正式宣布成立私人银行，此时，已有十余家中外资银行开设了私人银行业务，逐鹿中国市场。俗话说，后来者居上，推迟四年才成立私人银行的光大银行，能否具备强劲的后发优势，凭借产品与服务的差异化，在这片“红海”中成功突围？

  这段时间，光大银行副行长林立频频对媒体表示，光大银行正式挂牌成立私人银行是“厚积薄发”和“水到渠成”的结果，他还强调，推迟四年成立有助于光大银行充分吸取同业的经验和教训，站在先行者的肩膀上，少走弯路，从而形成后发优势，依靠差异化的产品与服务异军突起。

  选择“大零售”模式

  在组织架构上选择“大零售”模式，这是光大银行在充分吸取先行者经验教训的基础上做出的选择。

  国内私人银行的组织架构主要采取“大零售”和“事业部”两种模式。所谓“大零售”模式，即在零售银行部内成立私人银行部，作为隶属于零售银行部门的二级部门，只负责私人银行业务的规划指导管理，由各分行零售银行体系负责业务的经营与市场推广。“事业部”模式则是在零售银行部外独立设置私人银行部或中心，实行独立事业部制管理，私人银行兼有业务线经营与管理双重职能。

  据了解，相比于“大零售”模式，事业部模式在当前的环境下有一个很难解决的弊端：私人银行部门与公司、零售部门会经常性地争抢客户资源。

  对此，光大银行零售业务部总经理张旭阳表示，模式无所谓好坏，各银行采用什么模式，关键看它的传统与业务强项。“无论选择哪种模式，关键看是不是适合展业。由于中国银行业还是分业经营的环境，中资银行还不能做真正意义上的投行业务，在这种情况下，零售板块和私人银行业务相结合是比较适合的。”

  在“大零售”模式下，私人银行部在总行是零售银行部的二级部门，同时与零售银行业务范畴内的贵宾网贷、个人信贷等属于同一管理级别，共享整个零售银行业务的管理资源，如信息技术、产品研发、市场营销、>风险管理等。据了解，在私人银行成立之初，中信、民生、中行都采取了事业部模式，而工、农、中、建、招则采取了“大零售”模式。目前，民生已经转向了“大零售”模式。